首頁 > 宏觀 > 正文

胡泳專欄丨新人本運動:點燃全球組織變革之火

2019-10-26 07:00:00  21世紀經濟報道 胡泳

胡泳(北京大學新聞與傳播學院教授)

管理學百年搖擺

管理學誕生的時刻有一個令人難忘的意象:弗雷德里克·泰勒(Frederick Winslow Taylor)手拿跑表,對一個名叫施米特的鏟裝工人的操作進行分解試驗。泰勒對施米特的每一個操作細節都作了具體規定,通過對無效部分的去除和對技術的改進,使施米特的勞動生產率大為提高。

泰勒第一次拿出他的跑表是在1881年,這也就意味著管理學的歷程已經超過了130年(即使從1911年泰勒出版《科學管理原理》算起,也已經走過了100年)。盡管有這么長的時間,可以斷言,我們并沒有找到有關經營企業、管理員工和造就績效的惟一妙方。現代管理史仿佛一架鐘擺,一時在“管理科學之父”泰勒的驅使下擺到一個極端,一時又被人本管理的手所牽動,擺向完全相反的另一端。

胡泳。資料圖

泰勒一直是人本主義者憎恨的對象,他們指責他的科學管理方法將工作“非人化”,并把管理變成了簡單的衡量。但自從上世紀泰勒的思想在企業中扎根,人類對于高效率的胃口似乎就再難饜足。泰勒的跑表,他的“時間-動作研究”,他堅信任何工作場所的任何操作活動都只有“惟一最佳方式”的執著,所有這一切徹底改變了員工和經理人員的工作生活。

科學管理演示了工作要素的可辨識性和可重復性,泰勒聲稱“我們不要求為我們工作的人有什么主動性。我們不需要什么主動性。我們要求他們的只是服從我們給他們的命令,干我們要他們干的活,而且要盡快干好”。尤其是他赤裸裸地向工人宣講:“我雇你們來是為了用你們的體力和操縱機器的能力。至于用頭腦,我們另外雇了人。”

泰勒主義從某種意義上說符合那個時代的要求。20 世紀早期的美國勞工絕大多數未受過教育,不善表達自己,也對工廠體系不習慣。對他們來說,嚴格規定的工作步驟是切實有用的。泰勒對勞動培訓形成了巨大的影響。科學管理是時代的產物,而時代總是在變化的。當勞動大軍獲得了越來越多的教育,工會開始在公司經營中擁有了發言權,泰勒的理論就開始顯得不合時宜了。

人本管理初露端倪的跡象始于一本不起眼的書,名字叫做《優心管理》,它出版于 1965 年,是心理學家亞伯拉罕·馬斯洛對工作效率的發微之作。馬斯洛在書中提出了“開明管理”的概念,并闡釋了商業“協同”的思想。它提倡管理者與其“團隊”分享權力并追求“持續改善”。然而,這本書在當時卻幾乎完全被埋沒了,是人本管理的潮流才使它的價值為人們所重新認識。

人本思想抓住了工作場所人性表現的核心所在——人生而具有生產力和主動性。哈佛商學院教授克里斯托弗·A·巴特利特和倫敦商學院教授薩曼特·戈沙爾所著的《個性主義的公司》,是人本管理理論的扛鼎之作,他們指出,公司的力量不僅在于員工的能動性,而且在于“對個人價值的堅定信賴”。將人之所以為人的特性挖掘到極致,而不是要求人像機器一樣。

一個組織是一群有著共同利益和目標,并遵循共同習慣、履行相同儀式的人所組成的社區,而不僅僅是創造物質和財富的機器,這樣的思想越來越多地為企業所接受。查爾斯·漢迪曾說過,“自由的人不愿成為他人的工具……社區的核心成員更應當被當作公民對待,而不僅僅是員工或‘人力資源’。”

換句話說,目前是一個修正的時代,泰勒的理論正在經受重新評估,人本管理被普遍視為更先進的管理手段,它破除了科學管理加諸人之上的桎梏。它使管理者認識到,員工的創造力和個人能動性是一種遠比統一性及服從性更重要的競爭資源。

現代管理理論的發展無非就是對兩樣東西的追求:讓管理更加科學,讓管理更富人性色彩。認為對后者的追求比對前者更開明,是一個長久流行的錯誤看法。科學管理在提高現代人的生活水平上也許發揮了任何其他主張都難以企及的作用。而且,盡管我們為人本管理所吸引,這種管理方法在當今的企業實踐當中仍然是喧囂大于實質,形式大于內容,即便有些企業已經可以把它的引入和施行與底線的改善聯系起來。

泰勒的遠見以及我們對他的思想的強烈反彈,反映了當代生活的一個巨大悖論:泰勒奉為神明的工作效率所帶來的物質利益,我們每天都在享受,然而我們始終痛恨、抵制、反抗效率崇拜給所有勞動者系上的心理鎖鏈。今天從事管理不僅僅意味著認清在哪些地方歷史能給我們提供指南和方向,還意味著決定在何處跨越歷史,以巨大的勇氣開拓新的道路。

新人本運動

新世紀的企業需要在不失效率的前提下,建立一個適應未來的組織,而要想適應未來,必須首先使組織適應人的工作。

2018年12月,在維也納德魯克全球論壇上,由管理學家加里·哈默領銜的管理實驗室與海爾集團、《哈佛商業評論》一起,共同發起了“新人本運動”(New Human Movement),目標是:彈性組織,出色工作,零官僚制。

張瑞敏在主旨講話中,解釋了海爾如何通過實施物聯網時代的商業模式——人單合一——來顛覆傳統的官僚制。該模式旨在將海爾轉變為開放的企業家生態系統,并建立平臺,使每個人都有機會成為企業家,也使德魯克的“每個人都是自己的CEO”的愿景成為現實。

哈默則稱,新人本運動需要描繪出世界上最先進的組織的做法,并共同努力創造今日的最佳實踐。必須致力于建立像變革本身一樣敏捷、激發創造力并為人提供成長機會的組織。為此,官僚制必須消亡。

一位參會者私下表示異議。他認為,組織需要制定自己的原則,而不僅僅是復制他人的最佳實踐。而且,有關組織如何才能做到更符合人性,也需要更多的想法、辯論和示例。

似乎是為了回應這樣的不同看法,一年后的2019年10月,哈默聚集了一批在他看來具備“先鋒”屬性的企業,在美國加州半月灣召開“先鋒大會”。“先鋒企業”(vanguard organizations)被視為能夠在悖論中存活的組織,“在規模很大的同時又兼具靈活性,保證效率的同時又兼具創新性,放權的同時又兼具紀律性。” 與會者都渴望重新發明人類大規模工作的方式。這是可能的嗎?

哈默以一貫的雄辯口氣說:“世界上存在許多有價值的挑戰,但其中最崇高的挑戰是:確保每個人都有機會充分發展其獨特的才能并從中獲益。”這堪稱新人本運動的最高宗旨。然而,如此高遠的一個意旨該如何落實在企業的具體實踐中呢?

與會者花了大量時間分享彼此的創新做法,從瑞典商業銀行的“分支即總行”(The Branch is the Bank)激活邊緣策略,到SRC控股公司打造所有者文化的“開卷管理”(open-book management);從西南航空公司的“態度雇傭”理念,到美捷步“奉上幸福”的成功之道;從戈爾公司的網格狀組織(lattice organization)到晨星公司的“消滅經理人”;從思科的開放創新生態系統,到Intuit的“時時處處的實驗”;從阿里巴巴智能戰略的競爭密碼,到樂高的領導力訓練;從IBM的績效管理再想象,到米其林的大規模平行實驗,這些先鋒企業的探索是多方面的,而目標則驚人的一致。

麻省理工學院集體智能中心主任托馬斯·馬龍教授長期研究群體的有效協作方式,獨創了“超級大腦”(Superminds)的概念。所謂超級大腦是個體大腦的組合,它們能夠有效地合作以實現目標,其表現形式包括等級制、市場、民主制、社區和生態系統,以及這些形式的再組合。以上所列的企業探索包含了這五種形式上的突破,而它們中的佼佼者如海爾,對這五種形式進行了獨具匠心的組合。

“海爾最有意思的是非常以市場為導向,小微的設計可以更好地激勵員工,而鏈群令各個小微之間協調起來又非常容易,所以它既有市場的優勢又有協調的優勢。我覺得海爾從很大程度而言是一個社群,有一個共同的文化規范和常態流程。海爾也是一個生態系統,如果出現一個強有力的小微,它可以去接管另外一個可能業績不太好的小微。所以在我看來,海爾是在這些不同的‘超級大腦’之間取得一個平衡。”托馬斯·馬龍如此評價。

馬龍對海爾的認知大致是準確的,除了一點:海爾對生態的定義與他并不相同。馬龍眼里的生態是遵循叢林法則的適者生存之地,張瑞敏則把生態系統看作商業世界的有機體,企業通過進化,從原來的那個僵化的體系演變成一個聯合經濟體,人與組織不斷互動,在無窮的交互中獲得共贏進化。這樣的生態仿佛亞馬遜熱帶雨林:企業給個人提供沃土、水分和外部環境,生態內的動植物可以生生不息。更重要的是,會出現嶄新的物種,不是由人來規劃,而是自我涌現。

哈默指出,新人本運動需要勇氣、同情心和逆勢思維,還需要社區——一個了解集體行動力量的激進主義者聯盟。“我們所有人都喜歡向海爾等先鋒公司學習,但此類組織仍然非常罕見。通過共同努力,我們能否點燃成千上萬個組織的管理創新之火?”

點燃管理創新之火,就是要打破等級制造成的腸梗阻與硬化癥,將組織予以重新設計以導向主動而深刻的變革;鏟除官僚結構和流程,同時避免運營混亂;克服傾向于捍衛官僚制的人的抵抗,在一個位置和頭銜不再是關鍵的環境中學習領導。而管理創新的最終目標,是在組織中灌輸企業家精神,每個人都像CEO一樣思考,改變游戲規則的創新成為例行,而不是例外。

張瑞敏在先鋒大會上說:“希望先鋒企業邁出的一小步,變成改變世界的一大步。”對于任何希望加入新人本運動的組織,諾貝爾獎獲得者埃利·維瑟爾的一句名言,構成了簡單有效的建議:“想得更高,感覺更深。”對于任何關心改善人類狀況的人來說,這就是開始運動的方式!

編輯: / 南方財經網 未經授權不得轉載

新疆25选7开奖公告